本文来自真格基金合作伙伴兼CIO李剑威11月5日在混沌研习社的演讲。
李剑威说，回答免费，收费？做大顾客，小顾客？迅速扩张，还是先探寻商品市场？高歌猛进，还是裁员过冬？这类问题，需回归商业本质，启示和陷阱便自然浮现。
到2017年，企业服务投资潮可能降温，领先的公司将获更多关注，而小额投资愈加少。
将来两三年，企业服务范围的排位基本确定。
以下为演讲原文： 不少人都在讲资本寒冬，但对企业服务来讲，过去一年正是热火朝天，创业和投资都非常活跃。
美国的企业服务范围比中国成熟不少，历经多年的进步， 势头依旧非常迅猛。
今年科技行业最热的两个IPO分别是做APIPAAS平台的twilio和做下一代企业融合存储的Nutanix ，现在估值都超越40亿USD。
那些体量非常大的企业服务公司依旧可以着维持非常快的增速。
不少人以为亚马逊只不过卖书的，但它其实是全球最大的企业服务公司之一，云计算服务的市场份额已占整个市场的45%以上，超越Microsoft、IBM的总和。
另一大体量的公司Solesforce，在收入超50亿USD的状况下依旧维持每年30%以上增长，而且不断并购。
一直以来，美国企业服务的筹资额和并购金额都占科技行业总金额超越1/3。
2011年以来，有超越30家企业服务公司上市，公司给整个SAAS板块在过去5年创造了超越1600亿USD的市值。
中国企业服务飞速发展背后的大动因 这几年企业服务进步在中国也很飞速。
背后有很多驱动原因： 1移动化成为核心驱动力。
智能手机成为每个企业职员随身电脑。
企业范围智能手机普及率非常高，手机成为企业服务的要紧载体。
2云服务的普及，解决了盗版问题。
云计算大面积的普及，新的企业服务构造大多数基于云的租用或者按用量计费模式。
出货模式的云化对提升营收有要紧意义。
3人力资本提高、对效率的需要。
中国人口结构变化，人口红利消失、人力本钱不断上升，公司增长向精细化运营转变。
而整个经济增速减慢，企业面临巨大的提高效率需要。
4软件国产化趋势为中国创业人士提供了非常不错的机会。
5出现一批出色的创业人士和商品。
2012年之后，不少企业服务创业人士都是来自出色的企业服务跨国企业，他们有经验、有眼界也有实行力，做出来的商品跟国际巨头比也非常有竞争优势。
所以过去三四年，企业服务市场进步速度非常快；所有VC都感觉企业服务是下一个热点范围，依据IT橘子的统计，这个范围在过去一两年投资增加了十倍。
SaaS现金流模式跟传统软件不同 大多数公司前期都会有较大亏损 评估业务是不是健康的重点是生命周期价值 软件即服务（SaaS）将一次性购买的出货方法变成订阅模式，按月或按年来租用。
这种模式有不少好处，对顾客可以防止一次性非常大的资本投入，而厂家又可以维持商品的持续更新，跟顾客打造远比一次性购买紧密得多的联系。
服务化模式和传统业务模式比，现金流形态很不同。
月租费远远低于传统套装软件的模式。
最初的时候，所有SaaS公司可能都要亏钱。
而且当你的增速越快的时候亏损越大。
那样问题来了，假如这类公司持续亏损，为何有的上市公司还获得这么高的估值和投资呢？ 这就涉及到一个很重点的评估 工具，即单位经济(Unit Economic)： 企业在获得一个顾客时，会支出顾客获得本钱（CAC），获得的是顾客整个生命周期的价值（LTV），就是看顾客生命周期产生的所有价值总和，是否能远远大于顾客获得本钱。
顾客生命周期价值＝一个顾客的年费毛利顾客的金额年流失率。
假设一个顾客年费三万人民币；第二年续约概率是80%，即可能流失掉的概率是20%；公司商品毛利率80%作为SaaS公司，毛利一般都能达到70%以上。
那它的生命周期多少？套用公式可以算出来，顾客的生命周期价值为12万。
美国一位SaaS专家汇总了一些经验和规律： 1好的企业服务公司，生命周期价值至少是顾客获得本钱的3倍，出色企业的水平能达5到6倍。
2收回顾客获得本钱的时间最好低于12个月。
3美国的上市公司，金额年流失率一般极少超越20%。
一般企业服务的公司，没7、8年上不了市，非常难出现2C范围的指数增长的状况。
对企业服务创业的几个建议： 方向和路线至关要紧 不止是商品，品牌和诚信也不可忘 1、方向和路线至关要紧。
塑造一款好的商品需要非常长的时间，不可以同时又做免费又做收费，服务大顾客又服务小顾客，又卖授权又用SaaS服务化，两者非常难相融。
方向选定了就不要随便改变，由于企业服务创业塑造商品是一个长期的过程。
大家在2013年同时看到两家创业公司，一家在做医疗信息化的服务，一家做专业销售管理，做医疗的公司最初就有几百万的项目收入，而做销售管理的公司每一个月只有几万人民币的月费收入。
做医疗信息化的公司CEO一直期望转型SaaS，但又不舍得项目定制收入；做销售管理的公司CEO则抵挡住初期两百万的定制项目的魅惑，一直坚持SaaS模式。
3年后的目前，第一家公司一年还是几百万的收入，而做销售管理的公司每一个月的收入都已经超越了1000多万，而且还在迅速增长。
2、精确找到我们的商品市场匹配之前，切勿盲目扩张。
典型的创业公司有三个阶段： 一，探寻商品市场匹配，找到商品和市场的匹配。
二，确保单位经济模型合理，并探索可复制的销售模式。
三，迅速扩张。
前两个阶段，慢一点比快一点更好。
而不是一上来唯快不破，到处砸广告；CEO要把握好企业进步的步伐。
3、企业购买是一个理性决策过程。
获得顾客是非常漫长的过程，成单时间短则三个月，长的需要一年甚至一年半。
一个CEO说我要上CRM，有哪些商品，销售副总和销售主管去市场上看一下，哪种产品好，一个一个做评估，找销售来面议，实测，最后还要商务谈判。
大家见过不少大型企业的CIO，他在评估企业服务的规范时，有一百多个问题的清单。
所以这个过程不是一个冲动型的消费，而是很理性的决策过程 。
4、企业顾客买的除去商品，还有信赖。
企业顾客倾向于买成熟稳重的企业的品牌，他至少没存活的危机。
对小企业的商品是相对比较小心的，所以创业公司刚最初的时候，需要争取资源，无论是投资方还是标杆顾客，给我们的商品做背书。
企业顾客也强调专业性和一致性，他们期望你是在小范围里做得最专业的。
不收费的商品可能小企业想用，但中大型企业同意起来有很大的顾虑。
免费意味着你没服务承诺，企业不会随便用。
所以对这个范围创业人士来讲，创业过程中不单单是在塑造商品，更要塑造品牌和诚信的形象。
不少小事情都应该注意，譬如筹资金额，必须要诚实，万一将来上市，以前的每一轮筹资都会被披露。
假如一个大型企业发现你以前有造假行为，会对他们的购买决策导致非常大的负面影响，所以要讲求一致性，透明、公开。
5、企业服务的创业是持久战，阵地战，攻坚战 企业服务创业第一是持久战，由于塑造一款成功的企业商品是一个漫长的过程，需要经年累月的积累。
一般企业服务的公司，没7、8年上不了市，非常难出现2C范围的指数增长的状况。
创业人士不要指望一夜暴富。
另外，这个范围的创业也是阵地战，由于整个商品和服务链条很长。
有了商品之后，一个企业服务公司需要专业的推广部门产买卖向，之后需要内呼团队联系顾客，对转化可能性高的顾客，要派出销售顾问，承担之后之后还要一个顾客成功的部门监测用情况，是否近期没用起来，为何？ 若是培训是什么原因，还要专门去做培训。
续费之前两三个月，还要紧密关注续费。
所以这个范围的创业需要多部门的配合，不是一个to C小团队，把商品做起来就能飞快增长。
最后，企业服务还是攻坚战，中美企业服务市场差距这么大是有理由的，像亚马逊的云平台，它的全方位性、先进性是有不少积累的。
所以大家投资的一些比较成熟的公司，在找研发总监或商品总监时，都到硅谷去找，看全球最好的构造是什么样的，有没可能借鉴和改进。
塑造一款可以跟国际巨头PK的领先商品，需要非常长的时间和非常大的投入。
所有最初宣称做平台的公司，到目前为止大家没看到一个很好的结果。
企业服务创业有不少陷阱 忌免费、忌上来就做平台 忌定位不明确、忌不专业 对于企业服务创业来讲，有这类陷阱需要注意： 最典型的，先用免费商品获得流量，再通过增值业务来收费。
甚至有公司讲，由于免费，我铺了不少企业，我了解不少企业来往的机密，一方面我可以做一个买卖市场，另外我还可以给这类企业的职员做定向广告，这是非常可笑的一种理论。
不少CIO对企业的边界很敏锐，他不期望内部信息会发出去，所以中大型企业用免费IM的其实并不多。
另外还有一种，不要专业，我用网络思维突破所谓专业性。
但实践下来，大家跟不少的中大型的CIO交流，发现他们很关注专业性。
假如你不专业，其实你做一个收费商品或免费商品都是不成立的，他们都不想花时间去评估你的商品。
还有，商品定位不明确，总是转型，比较容易失去目的顾客的信赖。
大家投的一些公司也会有转型，但它们处在很秘密的状况，先是做了一个商品，发现市场培育太慢，在没宣布任何筹资之前，快点转移至另外一个方向。
非常快迭代出一个很好的商品，找到了天使顾客，感觉商品和市场的匹配找到了，之后启动下一轮筹资，或向社会宣布我们的商品定位。
我感觉如此的转型是可以的。
但，在企业有肯定规模之后，大规模转型，对你说的顾客，我先是A定位，然后是B定位，然后是C定位，顾客会无所适从，最后失去对这个企业的信赖。
这是企业服务里面的大忌。
还有一种是上来就做平台。
这个不只在to B，在to C范围也一样，所有最初宣称做平台的公司，到目前为止大家没看到一个很好的结果。
不止是创业公司，阿里软件是2008年很热的一个定义，当时定位非常高调，说自己是类似Salesforce的平台，但整个阿里软件2010年就关闭了。
最初定位成平台的，一般都缺少一个非常适合的切入点，缺少一个核心应用，如此就会面临很大的挑战。
另一个例子是某移动业务创业公司，要做企业连接的事情，连接所有，联系上下游，做企业服务市场的入口，要做生态系统，期望所有其他的企业服务公司在它上面做提供商。
结果这套方案做下来，到目前为止其实没一个外部提供商在他们的生态上面。
这个公司近期也被传言裁员1000多人过冬。
中大型企业是服务的重点 抓住行业标杆顾客，成交率会高几倍 与巨头相比，创业公司更合适专业垂直化 在选择顾客方面，大家的经验，中大型企业是整个服务的重点。
假如平均一个顾客能给你十万USD，你只须有一千个，就有一亿USD的收入，你就能上市了，在A股也可以上市。
当然做创业不可能刚开始就有大顾客，都是从小顾客开始，但作为CEO要有这个意识，每年的前十大顾客最好都提高规模。
不少公司在采购时会说，同行有没推行案例？假如你找到一个重点的推行案例，譬如一个大的银行，他们同行使用你商品的概率会大大增加，成交率会比原来高几倍，所以要抓住几个行业的标杆顾客。
另一个要紧问题：巨头进去如何解决？ 一种是传统的比较大的公司，这种不需要担忧，它们的决策机制、产品开发机制和创业公司还有较大差距，而且勉励规范不同。
它们也在不断寻求转型，但现在在市场上，不少范围跟创业公司相比，竞争优势是比较弱的。
另一类是海外的巨头，这个更不需要担忧，像Solesforce在中国都没服务器，服务器在日本或新加坡，这种角逐对手你有哪些可担忧的？ 大家都是当地的公司，价格比他们低，服务比它好，响应速度比它快，迭代速度比它快。
有一类很值得担忧的巨头，就是腾讯、阿里进去如何解决，包含目前的钉钉。
大家用两个维度，一个是商品价格的维度，一个是商品复杂度的维度来看，把整个面向企业的服务分为四个象限。
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最适合创业企业的范围，就是高商品价格、高复杂度，相对比较专业和垂直的范围。
假如价格非常高，商品复杂度又比较低的，这种通常都是Supply chain优化的项目，譬如说各类to B的交易平台，这其实不是大家典型的企业服务的创业范畴。
商品复杂度比较低，很通用，每一个企业可能都用得到，不收费的软件，企业的IM、内部通信、邮件，巨头譬如阿里或者腾讯比较容易就切入了。
所以对创业公司来讲，专业化是最重要的，我做的事情巨头做不了。
2017年投资潮或许会降温 2018年主要赛道上的牌位基本确定 企业服务下一个进步点是AI技术融合 最后说说对将来的怎么看。
2016年下半年大概是一个分界线，之前经过不少辩论，有不少不同模式，但往后基本的商业规律会发挥用途。
2017年企业服务会开始下半场。
在整个赛道上，包含后端的IT运维服务，包含基础构造的云服务，企业核心的职能的应用，领先者会慢慢浮现，到2018年，中国在不少企业服务范围的排位基本会确定。
由于企业服务跟to C不同，它变化没那样大。
一旦收入上了肯定规模，品牌效应或口碑积累到一定量，企业对它的信赖积累到一定量，进步就会加速。
获得第一个一千万的收入可能需要三四年，但获得第二个一千万可能仅需半年，第三个一千万就更快。
另外预计两三年后，中国的企业服务也会像美国一样出现并购。
从投资的角度来讲，到2017年，这个投资热潮或许会降下来，领先的公司会得到更多的关注，会出现更多的大笔投资，小额早期投资或许会愈加少。
在一些新的范围还会出现，但不会像2016上半年这么多。
还有一点大家很期待的就是，中国的企业服务公司慢慢会走向国外。
目前已经有一些公司正在这么做。
中国的企业服务公司，是有角逐优势的，大家在迭代的速度、移动化、云化方面，相比美国同行。
譬如说，有个俄罗斯顾客看了大家投的企业的商品就很激动，觉得可以替代Salesforce。
他们说，第一，Solesforce在俄罗斯没，也没当地服务器，反应速度很慢；而且Salseforce价格昂贵，你们的定价是它的三分之一，假如你们的商品在俄罗斯市场当地化，会很受青睐。
另外从商品本身来讲，不少企业的功能或职能已经覆盖得很好了，但下一步如何让它更自动化。
以前我只不过记录一个销售步骤，但我能否提供进一步的服务，譬如预测下一个顾客在哪，智能的剖析销售的拜访计划如何安排才可以更有效率。
这是对将来两三年企业服务范围的一些预测，我相信这几个方面发生的概率会相当大。