李开复曾说，创业公司CEO应将90%的时间花在三件事情上：引领企业的文化和使命，汇集顶尖人才，让自己变得更强大。
而我觉得，创业公司CEO核心工作是五解决:搞钱、搞人、搞策略、搞文化价值、搞免费PR。
今天，我从创业的角度跟大伙推荐一些大家创业过程中的一些真实的故事，并推荐一下我是怎么样逼团队ALL IN，塑造一支打胜仗的铁军的。
企业文化1.什么是企业文化？企业文化是一群人的共享假设，是一种集体的潜意识，是无需考虑就能表现出的思维及行为方法。
组织文化不是公司规范，而是公司人格的集体、统1、持续的表现。
不少人把企业文化狭隘地理解为墙上贴的标语，其实不然。
对一个团队而言，文化的意义就好似人格之于人，人格指导并约束着大家的行为。
同样，企业文化指导并约束着团队的行为，是一个团队付诸实质行动的指南针。
用企业文化统一思想，等于统一行为背后的驱动力，这是效率最高的办法。
趣学车的愿景是用5到10年的时间成为领跑驾培行业的leading company；使命是预计用99年的时间达成让天下没难考的驾驶证，成为马路杀手的杀手；文化价值观则是梦想、极端、利他、谦卑和拥抱变化。
梦想是与出发时吹下的牛死磕到底；极端是对美好将来盲目乐观，对自我弱点极度恐慌。
反差越大，幸福感越差；利他是一种最聪明的方法；谦卑有两种方法。
第一种方法是读万卷书，行万里路，阅人无数，用脚步丈量商业大地；第二种方法是大家永远都不会成功，永远是弱小的创业人士，让弱小成为趣学车的守护者。
拥抱变化，这个世界最大的不变就是变化，只有拥抱变化才能在瞬息万变的世界不落伍。
2.企业文化VS业务策略。
企业一同的信念叫企业价值观，价值观是企业文化的一部分。
业务策略为阳，组织文化为阴，阴阳调和生息。
所有企业都看重业务策略，但却有不少企业不看重企业文化。
缺少文化的企业，就像是只有一条腿的运动员。
他可以用单腿跳参加残奥会的100米跑，但却不可以参加马拉松。
创业，更像是长跑，缺少文化的企业非常难跑到终点。
3.革新型企业的企业文化怎么样塑造？（1）让学霸和学渣在同一个战壕里战斗。
腾讯文化像书生，是商品驱动型公司；而阿里文化像土匪，是业务驱动型公司。
网络商品，技术和运营需要书生文化，线下地推铁军又需要土匪文化。
像趣学车这种劳动密集型、分布式管理的网络驾校，任何一种单一文化都不太合适，想让学霸与学渣发自内心相互赏析、彼此收获，是一件很有挑战的事。
大家商品技术部的小伙伴基本是毕业于复旦、武大、南开、哈工大等名校的学霸；而销售部几乎都毕业于3本大学的分校，内部称之为3.5本大学。
最初他们都觉得他们是傻逼，销售部说：这类搞技术的效率也太低了，我早上提的需要，下午3点了居然都还没做出来，要他们做什么？而技术部会说：这类销售提的需要千奇百怪，很难理解。
他们之间的矛盾冲突很多，文化差异非常明显。
作为CEO，我需要找到让两种文化和谐共生的方法，让学霸和学渣在同一个战壕里战斗。
我发现，不管学霸还是学渣，都是professional students（职业学生），他们在本质上是同一种人，是具备创业精神的人。
所以不管他们毕业于江西理工大学应用科技学院分校，还是哥伦比亚大学，都可以在同一个战壕里战斗。
另外，我也会想方法让双方理解。
譬如，当销售部开述职大会汇报营业额时，本来这跟商品技术部没关系，但我还是让商品技术部的小伙伴旁听大会。
当他们获悉一个二三线的销售人员是怎么样在七个月内为公司创造268万的营业额、发传单被保安抓、贴海报时为躲保安藏在垃圾桶里时，感觉特别心酸。
当天销售部晚上12点开完会，商品技术团队内部开会到凌晨3点，技术部的小伙伴声音颤抖地说 :大家不可以再让线下的兄弟们用发霉的杀猪刀打野猪了，要给他们做枪做炮！后来，我把这次商品技术部开会的视频发到销售部群里，把双方的善意信息截屏。
我感觉无论CEO、联合开创者还是部门负责人，领导力的最高体现就是激起双方的善意和潜能，并不断传递善意。
（2）升维打击/团结角逐对手。
大家有一个职员毕业于江西理工大学。
有一次他来北京参会，当时会上多是欧美学校毕业的，有毕业于多伦多，有毕业于哥伦比亚，到这个职员介绍时他说，我是理工的。
有人问麻省理工？他说：不管什么理工，天下理工是一家。
我感觉这就是升维打击和团结对手，从而形成部门文化。
我感觉，每一个部门都要形成我们的文化和Slogan，由于不同部门有不一样的工作重点和特征，跟大伙推荐大家企业的几个Slogan：运营部：学员是我爹，我妈是教练；市场部：打胜仗、打硬仗、站得高、尿得远；品牌部：让品牌成为企业的光彩和守护者；商品和技术部：没枪，没炮，大家帮大伙造。
财务部：世界上99%的事情要靠钱来解决，剩下的1%要靠更多的钱来解决。
什么是公司最高策略？什么叫八维空间打败角逐对手？我觉得，不是等角逐对手公司去世了，大家还活着；而是角逐对手人去世了，大家还活着。
因此让大伙身体好、活的久是大家的最高策略。
假如大伙为了创业把身体搞垮了，既对不起公司，也对不起家庭，那创业还有哪些意义？创业非常重要的还是拥有健康的身体。
为此，大家把印度瑜伽和中国功夫结合在一块创造了趣神操，公司天天有20分钟集体做趣神操；职员每一个月至少进行四次有氧运动，每次一个小时，直接KPI考核。
（3）战争和铁军文化依靠于背后的家文化。
战争文化、铁军文化是大家业务进步的根本动力。
趣学车在大多数城市都没独立的办公室，兄弟们的宿舍被大家叫做联络点，看着简陋贫穷，但却充满战斗气息。
不过，战争和铁军文化背后，大家还打造了一种关怀的、柔软的家文化。
为何要有家文化？由于家人的理解和支持是每个创业人士非常重要的后盾力量。
大家有个家庭日，让家属聚集在一块，相互吐槽。
家属可以说职员十句坏话，职员说家属十句好话。
你一言我一语，不少家属就会意识到我们的爱人绝对不是最糟糕的那个，于是就原谅他了。
所以说，家文化不是永远不分开，永远不淘汰哪个，而是一种比较文化。
（4）干成是最大的公平，妇人之慈是企业的头号杀手，一个公司再小也要形成大法原则。
国家有宪法，华为有基本法，一个创业公司再小也要有大法原则。
有时候，最可怕的不是做出错误的选择，而是在选择面前优柔寡断。
如此，当你遇见一些十分纠结、左右为难的问题时，就能回到原则和问题本质上去判断，从而做出正确的决策。
举例。
之前大家初始团队的3号职员触有公司红线，他曾在北京陪大家度过了最困难的初创时期，但无法只能把他辞退了，而且因为他触有底线也没能拿到第一期期权。
被辞退后，我问他恨不恨公司？他说不恨。
我问为何？他说，干收获是最大的公平，将来趣学车成功了，也能找你们借个一两百万，而且你们一定也不好意思让我还。
大家都感觉他识大体，深谋远虑有想法。
所以，公司只有大法原则才能解决那些让人纠结、头疼的问题。
对于创业公司来讲，干成是最大的公平，肯定是以结果、效率为导向，要有公平意识，但不可以以公平为导向。
不留骂名的创业人士，不是好的创业人士。
假如一个开创者非常在乎其他人如何看他，那他一定干不成，由于这种优柔寡断会使公司面临很大的问题和挑战。
找人找到出色人才是创业公司极为要紧的一环。
什么是出色的创业人才？若出色创业人才（100分）=创业技能（50分）+创业精神（50分），综合评分超越80分才能被考虑。
若一个人的专业技能满分，但创业精神不合格，大家不会用；创业精神满分，但专业技能不合格，大家也不会用。
那样，怎么样吸引出色的人才加入你的团队？吸引海盗的不是金银财宝，是广阔的海洋；吸引绿林响马的不是大鱼大肉，而是山川大河。
最棒的创业型人才，被使命和价值观吸引。
1.领导者的领导力。
什么是领导力？人性告诉大家，没其他人可以被管理，人只能自己管理自己。
大家可以被引导，但不可以被强制，大家只服从我们的意愿。
所以，领导力不是其他人依据你的权力或职位跟随你，而是由于你有一种领袖精神，其他人想跟随你。
卓越领导力的三个内在力量是：勇猛、温顺、顽皮。
这类力量都可以在你的原生家庭获得支持：假如你感觉自己勇猛力量不够了，就跟你的爸爸多交流一下；假如你感觉温顺的力量不够，就跟你的妈妈多交流一下；假如你感觉顽皮的力量不够了，就跟你的孩子多交流一下。
我觉得，管理能力是控制，领导力则是信赖。
利不可独，谋不可众，听大部分人的建议，跟少数人商量，一个人拍板。
领导力是LEAD（领导），不是LED（被领导）。
创业初期，信赖远远大于控制，无需太多集体智慧，而是需要个人英雄主义，如此便能锁定方向、降低内耗，迅速调整、迅速试错。
但当公司进步到一两百人时，就需要不断增强管理能力，需要集体的智慧。
假如这个时候不少职员还习惯于把很多信息只跟CEO交流，CEO就要做出转变，不要成为交流的连接点，而是要让成员具备平行交流的能力。
假如一个公司永远是个人英雄主义，那样企业没办法做大做强，甚至或许会死于英雄主义。
2.核心团队的素养及行为公约。
（1）素养。
无论是传统企业家还是网上创业者，无论是CEO还是核心高管，都要拥有4个最基本的素养：思想深邃如哲学家。
你的哲学思想支撑了你的行为；心术正直如元禄武士。
有小俗吏的才干。
劳动人民的身体。
（2）行为公约。
大家的核心团队有一个行为公约，是需要一同遵守的行为准则，叫老A公约：不当最好辩手，不纠结自己对和其他人错；不舍弃，不抱怨，不怕受委屈；搁置争议、相互信赖、迅速实行、勇于担任责任；至正至奇止于德，明心明势敏于行。
走正道出奇招，不需要世俗的道德观去评价捆绑别人。
王兴说，创业就像一场战争，战争的本质不是关于战斗和牺牲，而是关于坚持和忍耐。
（3）两条不可以踩的红线，踩了直接退出核心团队：不可以在公众场所失去控制、失态、失联；不可以以任何形式传递舍弃的定义。
（4）不可以让CEO一个人All in，核心团队要一块跪着活下去。
之前，有人说CEO是能跪着活下去的人。
你们不感觉如此的CEO非常可怜吗？在公司要跪着，回家还要跪键盘、跪搓衣板。
假如只有CEO一个人All In，核心团队不All in，那样团队的行为跟他的认知就比较容易分叉。
All in是领导力和隐形动力发挥的首要条件，需要逼大伙All in，让核心团队一块跪着活下去。
策略策略的核心不止是战，更应该是略。
CEO要掌握抓重点工作，才能形成有效的战和略。
1.认清企业进步阶段。
企业的进步是有阶段性的，大致可分为三个阶段：初级阶段的胜利是个人英雄主义的胜利；中级阶段的胜利是集体智慧的胜利；高级阶段的胜利是哲学上的胜利。
离开阶段谈进步都是耍流氓。
假如不可以正确认识每一个阶段的重点，大概就由于策略重点选择的失误而成千古恨。
举个大家我们的例子。
趣学车的业务模式与线下体验结合非常紧密。
所以，最初为了跑通业务模式，大家没建我们的技术团队，而是让外包公司帮助开发APP。
最早开发出来的1.0版本简直不忍直视，由于实在太丑了。
但正由于有了那个奇丑无比的1.0版本，才有了大家后来的2.0、3.0、4.0、5.0版本，经过了业务驱动运营/品牌/财务/法务驱动商品技术驱动的三个阶段。
所以我一直坚持，先解决有没，再解决怎么样。
目前，趣学车APP肯定是网络驾培行业NO.1。
相反，假如最初时大家就把自己概念为技术驱动型公司，把精力放在搭建技术团队，开发APP上，那大家早就去世了。
再举个反面的例子。
不少初创公司业务简单到明明微信服务号可以解决，但不管三七二十一冲上来就做APP，成效都一样，但微信服号的本钱只有APP开发本钱的十分之一。
更糟糕的是，你费了非常大劲做出的APP并非用户想要的，这就傻眼了，由于创业试错、改错的本钱特别高。
所以，创业人士必须要认清自己公司所处的具体进步阶段，伴随阶段转移工作重心。
2.创业初期，步伐感非常重要创业初期，大家一直在坚持三慢一快的打法：实验阶段进步用户要慢，初创阶段核心团队股权分配要慢，用钱要慢，不过商品迭代速度要快。
（1）进步用户要慢。
实验阶段，商业模式尚未被完全证明，团队的唯一目的是跑出可行的模式。
但不可以盲目的大力进步用户，不然服务能力跟不上。
过去，大家的一个角逐对手线下服务体系还未搭建好，却一下子做大额补贴，结果接了几千单，却只有200人获得服务，最后口碑坏掉了。
（2）股权分配要慢。
作为CEO，要考虑企业的中长期进步，你要问自己这到底是一家哪种公司？是业务驱动、运营驱动、商品驱动还是品牌驱动？不同阶段核心驱动力会不会变化？怎么样通过适当的股权分配确保企业长期的良性进步？但不少CEO喜欢一上来就分股权，当企业进步到后面的时候发现股权分配有问题，企业就非常危险。
（3）用钱要慢。
有的职员一碰到问题就说用钱来解决，我非常头大。
譬如，去年大家开年会，负责人出去找的酒店场地动辄就需要十几万，我说不可以，太贵了。
找来实惠的成效又与众不同差，我也不认可。
他们问我实惠和成效，你到底要什么？我说我都要。
最后，他们还是找到了一个只须一万块，成效又非常不错的场地。
所以最初创业时，用钱必须要慢，掌握节流。
（4）商品迭代要快。
迭代是为了给用户提供更好的服务，提升运营效率，是不断在发现问题、解决问题，是一种活力的体现。
创业是反人性的，要创业就不要像地球人一样生活。
不过，尽管创业是一条不归路，但它永远激动人心，永远爱恨交加，永远不知所措，永远砥砺前行。
创业人士是世界上最勇敢的人，也是最值得尊重的的人，由于失败是势必的，成功是偶然的。
他们肯定是有眼界的人，他们能看到其他人看不到的东西，他们肯定是内心强大的人，由于他们能承受其他人承受不的的重压。
他们也是一群有梦想的人，不为名不为利，为的是渴望成功的收获感，他们是改变世界的人。
*本文作者刘老木，由新芽NewSeed合伙人公众号：创业黑马